Коучинг в организации: как учесть потребности всех сторон

Сегодня хочу обсудить актуальную проблему работы внешнего коуча в организации. На первый взгляд вроде бы никакой проблемы быть не должно: заключил договор и работай честно и профессионально с клиентом (партнером), для которого тебя наняла организация, и успех обеспечен. Однако не так все просто. 

Вы прекрасно знаете поговорку «Сколько людей — столько мнений». Если ее перефразировать относительно рассматриваемой нами ситуации, то можно сказать что, сколько людей, столько и потребностей. Что же происходит у нас в ситуации внешнего коучинга, например с одним из руководителей структурного подразделения компании. В этом процессе, как минимум, участвуют три стороны: коуч, клиент (руководитель подразделения) и организация (ее руководство), которая пригласила коуча для выполнения данной работы. Естественно, что у каждой из этих сторон существуют свои потребности, удовлетворить которые необходимо будет, конечно же, коучу. 

Что в этом случае следует учесть и как лучше удовлетворить эти многогранные потребности? Эту проблему пытаются разрешить многие как теоретики, так и практики коучинга. Недавно, к примеру, я прочитал интересную статью Светланы Чумаковой на сайте www.energonics.global-project.ru

В этой статье Светлана справедливо отмечает, что хоть коуч и работает в тесном контакте с конкретным человеком, договор заключается с организацией, и это означает, что коучинг на рабочем месте является тонкой и сложной задачей. Коуч должен делать выбор, иногда даже в условиях конфликта интересов, заботясь о своем клиенте-менеджере и одновременно отвечая нуждам его работодателя. Эффективный коуч, образно выражаясь, удерживает в поле зрения сразу несколько факторов.

1. Потребности организации 

Первый фактор, по мнению Светланы, — это потребности организации, которая изначально является главным обуславливающим фактором найма коуча. С этим трудно не согласиться, так как  организация может требовать: 

•    более высокого уровня исполнения функций со стороны менеджера; 

•    развития лидерских способностей конкретного руководителя; 

•    повышения производительности или прибыльности; 

•    плавного прохождения людьми процесса изменений в компании и т.д.

Обычно организация выделяет время и деньги для коучинга, и рассчитывает на положительные результаты для своего бизнеса. А как известно, «кто платит, тот и заказывает музыку».

2. Потребности сотрудника, для которого проводится коучинг

Второй фактор — это потребности сотрудника, для которого проводится коучинг. Он или она в большинстве случаев будет стремиться к тем же результатам, что и организация, но при этом может испытывать дополнительные трудности. Руководство может об этом и не знать, но сотрудник может испытывать стресс, связанный с различными вопросами, начиная от болезней и заканчивая семейными или другими личными проблемами. Такие факторы стресса могут снижать эффективность и гибкость в работе. Эти проблемы должны быть решены для того, чтобы можно было достичь тех положительных результатов в бизнесе, для чего, собственно, был привлечен коуч. В то же время эти вопросы должны решаться конфиденциально. 

3. Вскрытие коучем проблемных моментов («узких мест») в самой организации 

Третьим фактором является то, что коучу иногда приходится исследовать скрытые, но существующие проблемные сферы в организации. Коуч может помочь обнаружить информацию, на которую организация не рассчитывает, и которую поначалу даже не приветствует. Коуч может, например, обнаружить, что организация работает неэффективно в некоторых аспектах или что ее политика или культура снижает производительность персонала. Дополнительной ответственностью коуча перед организацией становится поиск путей доведения такой информации до соответствующего руководства и привлечения к ней внимания.

4. Столкновение интересов сотрудника (клиента) и организации

Четвертый фактор — желания сотрудника могут в какой-то степени быть противоположны желаниям организации. К примеру, он может стремиться к собственной защищенности и безопасности, в то время как сам бизнес претерпевает радикальные изменения и повышает тем самым общую нестабильность. Или сотрудник в настоящий момент может думать об уходе из компании. Для того чтобы хорошо выполнить свою работу, коучу необходимо справляться со сложными задачами — уважать подобные различия, быть внимательным к переживающему эти сложности сотруднику, и продолжать работать на глобальные интересы организации. 

5. Воздействие на окружающих

Пятым фактором, как отмечает Светлана, является то, что в дополнение ко всему, существуют и другие работники на своих рабочих местах. Коуч осознает, что любые изменения, которые вносит или не вносит его клиент – сотрудник компании, могут оказывать значительное воздействие на других. К примеру, менеджер, который решает в ходе коучинга проводить меньше времени в чаепитиях и общих разговорах, возможно, станет более продуктивен и будет более полезен своему начальнику, но при этом у него будет меньше возможностей слышать, о чем говорят в организации, он «оторвется» от своего привычного окружения. Соответственно, люди, которые поняли, что он не в их компании, могут обижаться или злиться на него. Это, в свою очередь, скажется на их производительности. Эффективный коуч учитывает и такие факторы внешней среды. 

Моя личная точка зрения, как автора этой статьи, состоит в том, что все вышеперечисленные факторы очень важные и конечно выделены совершенно правильно. Однако, на мой взгляд, их перечень не полный и в нем не хватает системности.

Я убежден, что для того, чтобы внешний коуч выполнил задачу в организации эффективно, ему необходимо учитывать следующие интересы сторон и факторы:

Таких участников, как правило, не три, а как минимум четыре. Это сам коуч, его клиент (например, руководитель структурного подразделения), специалист или руководитель HR подразделения (или подразделения обучения), который отбирал коуча для этой работы и формулировал ему первичный запрос (в его понимании) и руководитель организации, в интересах которой и осуществляется весь процесс коучинга.  У этого руководителя естественно есть свое понимание, как запроса, так и желаемого результата. 

Могу сказать точно, что пренебрежение коучем позиции и интересов любой из перечисленных сторон, может привести к низкой оценке его деятельности (иногда даже независимо от наличия позитива у клиента от проделанной работы) и ко всем вытекающим для него отсюда последствиям. Самое минимальное — его просто больше не пригласят в эту организацию.

Здесь коучу важно понимать поддерживает ли сама микросреда (в том числе ближайшее окружение основных участников) коучинг как инструмент развития, инструмент управления. Кроме того, важно понять какие ценности, отношения, превалируют в организации в целом, и в HR структуре в частности. На какие ценности и управленческие подходы опирается первое лицо организации? Что думают о коучинге в ближайшем окружении клиента, особенно его непосредственный начальник. 

Представьте на минуту, что непосредственный начальник нашего клиента отрицательно относится к коучингу, и считает этот процесс пустой тратой времени и денег. Конечно он будет всячески стараться доказать свое убеждение как на протяжении коуч — сессий, так и после завершения всей работы коуча с клиентом.  И его мнение может быть весомым при итоговой оценке эффективности коучинга.   

Все это должен знать и учитывать коуч в ходе работы с клиентом в организации. Рекомендация здесь одна – сколько существует основных участников процесса подготовки (заказа) и проведения коучинга, столько микросред должен изучить коуч и учитывать их влияние в своей работе.

Это очень важный фактор, который не всегда просто выявить внешнему коучу, но игнорирование которого неминуемо может снизить как эффективность работы коуча, так и оценку его деятельности. Здесь речь идет о том, что высокопрофессиональный внешний коуч обязательно разберется со всеми тонкостями отношений  между основными участниками процесса и микросредами, в которых они находятся. Важно понять в каких звеньях существуют противоречия, а где есть полное взаимопонимание, одобрение и поддержка. Кто персонально, или чья среда может оказать наиболее сильное влияние как на клиента, процесс коучинга, так и на итоговую оценку работы коуча? Знание такой информации позволит коучу нейтрализовать, или хотя бы минимизировать, негативное влияние на процесс, и наоборот включить «силы поддержки» проводимым изменениям и работе.  

На этом перечень факторов не исчерпывается. Я перечислил лишь три самые большие группы факторов, которые должен учитывать внешний коуч при работе в организации.

Основная сложность и в тоже время необходимость состоит в том, что все эти факторы коуч должен учитывать одновременно. С одной стороны он должен быть неким «аналитиком», «компьютером», который осуществляет процесс сбора, переработки и анализа многочисленной и разноплановой информации. С другой стороны, он должен быть искусным «игротехником», коммуникатором, который на основе полученной информации выстраивает взаимоотношения со всеми лицами и системами,  прямо или косвенно вовлеченными в процесс коучинга.   

Конечно это под силу только профессионалам самого высокого класса. Именно они сейчас работают успешно на внешнем рынке. Остальным просто надо этому учиться и тогда успех не за горами.

Если после прочтения поста, вы заинтересовались в работе профессионального внешнего коуча в вашей организации, мои контакты доступны по ссылке.